传统货代转型的思维破局与模式升级(九方通逊

2019年上海峰会九方通逊电商物流创始人陈俭先生演讲原稿






堡哥按:九方通逊是跨境堡的长期合作客户,一直对风险有超常的认知,他们的风控做的很好,看了这个文稿才真正能理解一个优秀的从业者,一个优秀的企业,一路走来多不容易 。


以下文稿由物流百晓生提供,在此表示感谢。






我们先看看传统货代和电商物流有没有一个非常清晰的界限?


有非常多的业内朋友说,发现FBA的头程物流,跟我们过去做的DDU和DDP没多大的差别嘛。只不过现在电商的热度比较高,你非要叫这样一个名字而已。在我看来其实还是有差别的,两个业务形态其实已经发生了非常大的变化。


客户需求不一样了,客户群体不一样了,国际贸易的形态发生了变化,订单的来源发生了变化,来自线上的贸易订单所要求的物流和过去线下的物流就是不一样。


以FBA物流领域来说,过去做传统货代的时候,积累了一些国外资源,比如我有某个朋友,某个客户有仓库,我把这个仓库摇身一变,就叫做海外仓,是否我也已经开始转型?


其实你真的去到他的仓库看,你就会发现,没有系统,没有管理,甚至连货架都没有。我认为这离电商物流还是有很大差距的。


真正的跨境电商物流的转型,我自己的总结是:


站在传统货代的角度来看,如果真想转型,你得做到以下4点。


1、首先要重构认知:对于客户需求、全球贸易变化、价值体系的认知的重构;


2、要重构公司内部体系:如今稍微大一些的跨境电商物流公司,内部的部门架构设置,岗位设置,和传统货代的设置是有非常大区别的;


3、重新选择行业工具:一个是维护好上游的关系,另一个就是销售团队,不管你是做国内的,还是做FOB指定货的,有非常多的营销渠道,我认为这也是有本质差别的。


4、我见过的有一些做传统货代里面拎出一小部分人来做电商物流的,做不大的原因是因为利益分配的机制没有变化。经常有老板说我得维持我大体的平衡。不行,因为这就是两个不同的业态,它就是两个不同的东西,必须要有很大的差别。










从资源上来说,以干线为主的货代市场定位更多的是我的上游推什么我就卖什么。对于电商物流来说,订单来自于平台,平台对物流有了什么样的要求,我就要想办法去满足要求。


在定位上来说,做传统货代时,你要什么我给你找什么。在电商物流这块,我相信大家稍微了解多一点以后会发现,做电商物流的这些企业,各自在纵向的定位上面非常的清晰,我做这一条线,或者是我做这几条线,只卖我擅长的东西,也就是我有什么我卖什么,这样相对来说销售的人效会高很多。


从服务链条上来看,传统货代的服务链条相对来说是比较短的,港口到港口,机场到机场,顶多再把前面的拖车报关做了,而且在很多环节都是吃力不讨好,纯粹只是附加的服务,而你做了很多的附加服务,但并没有附加的利润。


对电商物流来说,相对服务链条非常长,基本上你要涉及门到门、仓到仓,揽收、出口报关、干线、本地清关、末端转运派送,包括退换货等等。基本上你要有全链条的服务,才算得上是自己的产品。


在产品上面来说,大家做传统货代的,有可能做了十年都没有见过货,因为我不care,我在乎的是我卖出去这个舱位,我在乎的是舱位运费之间的差价。确实非常多货物的品类都是比较单一的,比较稳定。


但对于现在电商物流来说,尤其是做FBA这一块的客户,它的品类是一个动态的,涉及的面非常广。所有的品类你都要帮他做清关,要求是非常高的。


在平常的交互上来说,以前从找客户到见客户签合同、报价、讨价还价、定仓、放仓对单,基本都在线下,重复的信息和重复的事情非常多。所有的东西只要转一道手,就得做一道手。


在电商物流领域,相对来说现在非常多的交互都在线上,这可能得益于这几年互联网的发展。平台的订单产生数据,有了这些数据以后,发货计划、系统对接、出口申报、国外的进口申报、投保、结算对账等各个环节基本上都可以在线上完成。线上有一个非常好的作用,就是标准化,有了一定的标准化才能谈提高效率,提高人效。


从竞争点上看,传统货代的销售端无非比价格比账期。现在的跨境电商物流,我认为价格固然很重要,但并不是你价格最低,渠道货量一定最大,因为它已经有了更加立体的客户需求,我认为它的竞争是一个集价格、时效、物流解决方案以及整个系统的综合体验。所以它的竞争维度相对来说更加多元化了。


从责任来说,做传统货代的,一年到头你们会有几次赔款给客户?几乎不可能。所有的责任都是船东的责任,都是航空公司的责任。这个行业都是这个样子的,客户也基本接受这个样子。


如今做电商物流它不一样了,还真的很让人操心。基本上现在大家都认可我是物流服务商,那么船公司、航班、目的港的清关、转运服务商、末端派送等等只要出了问题,就通通都是我的问题。


最后一个方面就是创新。对于传统货代公司来讲,做了十年没啥变化。非常多的传统货代的老板在经营了几年后,很多都花时间去干副业去了。为什么?


因为传统货代不用天天花时间在那里,已经非常成熟,团队稳定,事情也很简单,就那么点事儿。能做多大,我在过去就已经做到多大了,做不了多大,我再努力也就那么大了。跨境电商不一样,今年和去年的变化都非常大。平台的规则在变化,竞争在变化,而且互联网的变化让它几何倍数地加速了。










第一个,我认为最大的不同是老板的基因不同了。我举一个例子,我们国字号的某一家企业,财大气粗,它给了我们深圳排名前五的某一家公司非常长的账期,然后大卖家也给了它非常多的货量。2017年底,有十几个柜子被扣在了荷兰大概三个月。大家讨论怎么去解决,发现国字号的货代收了十几个柜子,交给深圳的一个同行,深圳同行交给德国的一个代理,转给比利时的代理,再转给荷兰的代理。这都算了,最终清关模式搞错了。


十几个柜子没有进口商,海关查了货物以后,发现里面每一个产品都有非常细的地址标签,而且品类非常的多,这不符合传统外贸的一些特性,所以不放行。不放行以后由于环节比较多,或者是申报的模式有一些问题,也没有找到非常积极的解决方案。


类似这样的事情,在行业过去快速发展的差不多的五年时间里面,卖家交了很多学费,物流公司也交了很多学费。当然每一个行业的发展,其实交学费都是在所难免的,这是整个行业发展必须付出的代价。


再回到我们从业者角度来说,如果传统货代的老板想要去尝试做这块业务,我认为首先要有平台基因。不管这些平台是如今我们数得出的国际的电商第三方平台,亚马逊eBay、wish、速卖通等等,还是一些线上B2B的平台,还是一些大卖家的自建站等等。总之我认为线上的基因跟线下的基因是有差别的。


缺乏平台的基因,也可以理解为比较缺乏用户思维,我的一个卖家客户告诉我说,你不用总是问我,我在用什么物流渠道,其实你可以先告诉我,你有什么物流渠道,即便我暂时没有什么品类适合你物流渠道,也许我可以根据你物流渠道去选择适合的品类,所以就变成物流和电商之间的交互和相互渗透,这个关系是完全不一样了。


另一个缺乏的是IT基因,企业内外部信息化的理解是不够透的!非常多的传统货代,内部的信息化可能只是标准版本的一套物流操作系统,顶多只能解决你内部各部门之间的一些信息传递的问题。而现在很多的信息传递是向下游,不单要信息传递,还要有数据沉淀、数据分析,面临很多企业的决策和市场变化是要靠数据分析来指导的。






第二个背后的不同,我觉得是整个企业核心的驱动力不同。传统货代的核心驱动是上游的关系加销售驱动,过去有非常多的传统货代老板自己维护着上游的关系,很固定的拿到上游的运力资源,基本上这个公司就可以生存了。然后销售的驱动,我先把货拿回来,我再去找上家,去要运力,要价格要仓位。


电商的核心驱动是有区别的,我们公司的内部一直提倡渠道为本。对于现在的物流企业来讲,如果你有一条非常好的渠道,你这个渠道做的时效非常稳定,能够解决非常多的痛点,能够解决一个细分领域或者是一小批小众群体客户的需求,你就不怕没货。


所以我觉得渠道是核心,你有了渠道,你有货了,但是不一定赚钱。为什么呢?成本控制的不好,人效控制的不好,效率不高一样不行,在信息化上面还是回到刚才那个问题。然后加上服务,我觉得服务的方向更多的要来自平台的变化。


电商的核心驱动,我认为是这三个维度的一个混合体,再加上它创新的速度,优化的速度,应变的速度,这是我觉得背后的第二个不同。


背后的第三个不同,当然我觉得这个是根本,时代不同了,其实我觉得很多人的思维转变是不够彻底的,还是有点不太接受我过去的那个时代过去了。


今天我告诉大家真的不一样,整个互联网带来的就是我们现在的客户群体。刚才前面有嘉宾说到了,我们非常多的客户群体是90后,他没有那么多的那种需要跟你吃吃喝喝的需求,他甚至不太愿意跟你有非常多的面对面交流,你能够解决我线上的问题,你能够拿数据给我看就OK了。现在我们非常多的客户,他真的就自带互联网基因。










第一个,一定要重视软硬件的投入。我们在传统货代的时候,招人的时候只要他有销售能力,能够带来客户、货量,什么都好说。但是让他花一些投入在软件、硬件上,在营销推广上,这个钱好像不值。过去的经验告诉他,这些没有多大的作用。但是现在不一样,我觉得在这一块投入很值,软硬件用的好,能非常大幅地提高你的效率。人工成本和错误率是可以用软硬件解决的。


我们有个同行有一次开玩笑,我觉得说得非常到位:非常多的货代公司的老板赚钱以后,先买车,买豪车,但是对于现在电商物流来讲,我觉得赚钱了,先买叉车。


第二个,团队的激励方式。海外的资源开发团队,风控的团队,数据分析的岗位,市场营销的岗位,线上营销的细分。部门设置不一样,分工不一样,那么利润分配相差会很大。这种考核跟传统货代的考核是天壤之别。传统货代的考核几乎就两种,一种是货量的考核,一种是毛利润的考核。在电商物流来讲,你有很多的货,你算不清利润的,你这一票货算不清的,你这票货放在今天出和放在明天出,它利润是不一样的。所以过去那种相对单一的利润考核体系是行不通的。


第三个,核心团队每天要关心的是平台的变化,客户需求的变化。我刚才说了,传统货代做了十年没多大变化,是因为客户需求没有多大变化,所以老板都去搞副业了。我觉得做电商老板要紧跟平台的变化,第三方平台也好,自建平台也好。另外的是税务、法务、关务,比如说欧洲税务的变化,比如说美国贸易战的变化等等。这些的变化,时刻决定着你企业的发展的方向,客户的需求变化。






第四个我觉得是核心竞争力,你的核心竞争力是你全链路物流整合的能力,我比较常用的一句话,叫“跨境电商的天然屏障是物流,物流的天然屏障是海外清关环节。”所以更多的渠道核心应该放在海外的清关以及海外的末端配送上。当然干线确实占了整个运费的大部分,但是这一环节太透明,大家拉不开太大的差距。系统的能力,用户的体验,我觉得这些才是你公司的核心竞争力。


第五个,我觉得老板要更多地提升线上思维。一个还是说时代的问题,另外一个就是效率的问题,要想把效率提升,在物流运营、信息处理的环节能够做到标准化,必须在线上。所以我认为如果你能够把更多的环节搬到线上来,你就能更好地复制,更好地流程化,更好地标准化,更好地与上下游去做立体对接共享,那么你的时效,你的人效会高很多。当然在线下本来就特别好做的东西另当别论了。


最后一个,如果要长久地去经营的话,一定要去以做品牌的心态去做物流。我们在传统货代里面有一个现象,很多公司、很多老板、很多销售出去谈业务,不谈自己是什么公司的,只是告诉你,我能给你什么价格,我叫什么公司不重要。我认为在电商物流的领域来讲,这个方向是不对的,这个是行不通的。


流量为王,流量认品牌。所以如果要真有决心来做这个领域,一定要有这种做品牌的、精耕细作的、长久发展的心态来做,而不是赚快钱,说我今天有一个好的价格,价格有效期是一个月,我在这个月里面,我能够使劲冲多少量,不现实的。即便你这个月有个好的价格,你的货量比你原来翻了三倍五倍,很有可能你的团队跟不上,仓库处理能力跟不上。


所以要想做品牌,你的各个维度都必须平行的往上去推进。你的价格、团队、仓储、运营、品牌都是要补短板的,你这个木桶不能有太明显的短板。如果有,就上不去。你的品牌上不去,你的流量我认为是留不住的。


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